网上有关“中小型企业人力资源管理案例”话题很是火热，小编也是针对中小型企业人力资源管理案例寻找了一些与之相关的一些信息进行分析，如果能碰巧解决你现在面临的问题，希望能够帮助到您。
一、中小型民营企业的人力资源现状分析 人力资源是民营企业培育核心竞争力的基石,特别是在激烈的市场竞争中,民营企业必须加强企业人力资源开发与管理。但目前我国中小型民营企业在人力资源管理现状上有如下情形: 1.人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。 1．1?缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。 1.2?选拔人才的方法上的单一落后。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。面试法具有简单、直观、节省时间等特点,但仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,甚至以貌取人。难以保证人才的进入。 2.?绩效评估随意性强缺乏客观标准。 绩效评估在企业人力资源管理中有着重要作用,和其它各项工作关系联系密切,实际中民营企业在进行绩效评估时缺乏相应的标准,随意性强。2.1?绩效评估目的单一。民营企业实施员工绩效评估的主要目的均基于加薪、发放年终奖金等人事决策的需要。绩效评估的主要目标是追求企业短期业绩的提升,而忽略了员工的发展这一主要目的,因此评估的结果未能与员工培训、职业生涯规划等发展目标关联,致使企业人力资源管理的竞争优势大大下降。 2.2?绩效评估等同于绩效管理。这种错误的认识导致重考核结果,轻考核过程,重绩效,轻对产生绩效的行为的激励与控制。没有真正利用绩效管理过程和评估结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。 2.3?绩效评估的公开公正性不高。由于家族式的人力资源管理模式,绩效评估中受到“人情”、“关系”、“亲戚”等种种因素的干扰,导致绩效评估过程受到人际互动方面的非绩效因素的影响非常大。2.4?绩效管理随意性强。受到家长式领导风格影响,在具体 的评估内容、项目设定以及权重设置等方面随意性突出,评价标准相当模糊,带有很大的主观色彩,常常凭企业主的意志和个人喜好设计。且整个体系缺乏科学性,难以保证政策上的连续一致性。 2.5?绩效管理仅仅是人力资源部的工作。大多数部门认为绩效管理是人力资源管理部门的工作,与其它部门无关,采取回避应付的态度。作为绩效管理实施的主体的各部门管理者,?或不参与绩效管理的过程;或对考评制度不信赖、执行不力;或因评估者缺乏执行技巧的训练,使绩效考评结果缺乏信度和效度。 3.?过分强调制度管理,薪酬激励机制不健全。 企业可以利用薪资福利作为一个招揽人才“留住人才”?的有力手段。有的民营企业制定不出一个合理有效的薪资系统。企业不会按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,这些都会在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。这对民营企业人力资本增长,人力资本与传统资本增长良胜互动机制的形成,均日益显示其负面的影响。 4.?人力资本投入不足,培训机制不完善。 人力资源管理论认为,由于企业内外部环境的变化,员工出现技能上的差距是发展的表现,是正常现象,因而客观上需要对企业员工进行新的技能、观念及素质教育上的再培训。而许多民营企业经营者往往忽视了培训工作,主要表现在两个方面: （1）认识不到位。许多民营企业经营者并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训。 （2）没有系统科学的培训制度。首先是没有一个培训规划人员;其次就是没有一个完整、全面的培训规划
中小型企业的人力资源管理方法一般都有哪些？
很多企业认为，大公司才需要人力资源管理，其实，中小企业更应该做好人力资源管理。因为中小企业虽然规模相对较小，但“麻雀虽小五脏俱全”，人力资源管理是企业必须高度重视的一环。中小企业通过人力资源管理，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。
人力资源规划是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。中小企业制订人力资源规划可分为五年以上的长期规划、一年及以内的短期规划、和介于两者之间的中期规划。
人员招聘是一个企业人力资源管理的起点，也是人力资源的入口，它决定着一个企业人力资源的基本格局，是企业发展的活力源泉。招聘工作是由需求分析、预算制定、招聘方案的制定、招聘实施、后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找企业所需要的这些人。人员招聘要形成一种固定的制度，定期举行。一方面可以为企业的未来发展提供源源不断的活力源泉，另一方面，即使在不需要人手的时候也可以通过这种定期的人才招聘活动了解、掌握整个人才市场的基本状况与发展动向，最后还可以通过招聘活动扩大企业在社会的影响，达到对外宣传公司名声的目的。
人员任用讲求的是“人岗匹配”，“适岗适人”。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。
培训与开发是中小企业人力资源管理的重要环节，是帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能的关键所在。现代社会是在专业分工的基础之上建立起来的，专业化的要求决定了培训应该成为企业人力资源管理过程中一个必不可少的环节。尤其在现阶段整体人力资源水平相对较低及中小企业难以获得高素质人才的状况下，建立一套针对性强的培训制度能够有效地提高中小企业整体人力资源素质。
对于新员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要企业提供帮助，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作。对于在岗员工来说，为了适应市场形势的变化需要不断调整和提高自己的技能。培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。培训应该定期展开，培训内容应该根据企业的发展而不断得到更新，摆脱那种赶时髦的做法，使培训真正成为提高人力资源效率的一个有效途径。
对于现阶段中小企业中的员工来说，薪酬与福利还是最大的激励因素。薪酬福利与人们的生存与发展息息相关。如果说企业家、管理者最关心的是企业的盈利水平，那么员工最关心的就是其自身的薪酬福利水平。
中小企业必须明确，薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪酬福利体系促进员工不断提高业绩。薪酬水平要体现公平公正，不仅要做到按劳分配，还要体现出最终成果的差异，合理设定工资福利等级，按照一定的标准分配给相应的员工。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪酬福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。薪酬福利要合理拉开差距，避免“大锅饭”的现象，对于表现突出的员工，应该有一套能够体现出其对企业贡献的薪酬制度，这样可以起到更大的激励作用。
中小企业必须高度重视绩效管理。绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。考核指标可以为客观评价员工工作成果及对企业做出的贡献提供客观的尺度，防止管理人员的主观判断。考核结果跟员工的薪酬福利相挂钩，可以对员工起到激励、导向与控制的目的。
实施考核必须有一套科学可行的绩效标准，这套标准不仅要反映员工的工作成效，更重要的是要与整个企业的发展战略相结合，能够体现出企业家、管理层对员工发展方向的引导。有的中小企业也会定期对员工进行考核，但考核的结果并没能得到充分的利用，只是作为历史文件存档，这样不仅没能达到控制与激励的效果，还浪费了大量的人力物力，对生产经营活动产生不良的影响。考核制度必须有相应的反馈制度相配合。
在实际的考核过程中，由于考核人员认知偏差、考核方法不够科学、沟通不畅等原因的存在，难免会出现考核错漏、不公现象。如果这种情况没有一条正规有效的途径进行更正，时间长了就会在员工层中积累矛盾，影响员工的工作热情、态度，严重的时候还会出现消极怠工、劳资关系紧张的情况。所以，反馈制度必须作为考核制度的一个重要的组成部分，为考核的顺利进行提供支持。
中小企业做好员工关系工作是实现企业和员工的共赢的焦点。从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现企业的目标。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持企业其他管理目标的实现。其主要职责是：协调员工与管理者、员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。
中小企业怎样进行人才管理
给你介绍5种经典人力资源管理方法，希望对您有所帮助！
一、“抽屉式”管理
在现代管理中，它也叫做“职务分析”。“抽屉式”管理是一种通俗形象的管理术语，它形容在每个管理人员办公室的抽屉里，都有一个明确的职务工作规范，在管理工作中，既不能有职无权，更不能有权无责，必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理犹如下五个步骤：第一步，建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组；第二步，正确处理企业内部集权与分权关系；第三步，围绕企业的总体目标，层层分解，逐级落实职责权限范围；第四步，编写“职务说明”、“职务规格”，制定出对每个职务工作的要求准则；第五步，必须考虑到考核制度与奖罚制度相结合。
二、“危机式”管理
美国企业界认为，如果以为经营者不能很好的与员工沟通，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉?伟思看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在变革中发挥重要作用。因此，他启用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长，免去五名倾向于循序渐进改革的高级人员职务，在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升、导致失去用户的危机，他要全体员工知道，如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置，公司的末日就会来临。
三、“一分钟”管理
目前，西方许多企业纷纷采用“一分钟”管理法则，并取得了显著的成效。具体内容：一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。
“一分钟目标”就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确的记在一张纸上。每一个目标及其检验标准，应该在250个子内表达清楚，一个人在一分钟内能读完。这样，便于每个人明确认识自己为何而干，如何去干，并且据此定期检查自己的工作。
“一分钟赞美”，就是人力资源激励。具体做法是企业的就是人力资源激励。具体做法是企业的的经理花费不长的时间，在职员所做的事情中，挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位员工明确自己所做的事情，更加努力的工作，使自己的行为不断向完美的方向发展。
“一分钟惩罚”，是指某件事应该做好，但却没有做好，对有关的人员首先进行及时批评，指出其错误，然后提醒他，你是如何器重他，不满的是他此时此地的工作。这样，可使做错事的人乐于接受批评，感到愧疚，并注意避免同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在他大大缩短了管理过程，有立竿见影之效果。
四、“和拢式”管理
“和拢”表示管理必须强调个人和整体的配合，创作整体和个体的高度和谐。
具体特点是：（1）既有整体性，又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感，"我就是公司"是"和拢式"管理中的一句响亮口号。（2）自我组织性。放手让下手作决策，自己管理自己。（3）波动性。现代管理必须实行灵活经营策略，在波动中产生进步和革新。（4）相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流，使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。（5）个体分散和整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体，个体都有分散性、独创性，通过协调形成整体的形象。（6）韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛，激发人们的内驱力和自豪感。
五、“走动式”管理
主要指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。它的优势在于：（1）主管动部属也跟着动。（2）投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。（3）看的见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识她，甚至与他争辩是非。（4）现场管理。（5）“得人心者昌”。
每个企业都有自己的管理方法，那么中小企业如何进行人才管理呢?下面我为大家解答一下，希望能帮到您!
中小企业人才管理的“迷局”追述中小企业人力资源管理的种种误区，管理学家多从管理思想落后、管理基础薄弱等方面进行抨击，常被提及的罪状有缺乏人力资源战略规划、岗位职责不清晰、人员配置不科学、绩效不规范、激励过于单调、培训不成体系等等，但这种充斥着个人情绪的罪状罗列对中小企业提升管理绩效而言毫无意义。在此，笔者将结合中小企业的实际情况，正视中小企业相对薄弱的管理基础，来试图揭开中小企业人力资源管理的“迷局”。
其一，从选人策略来看，青睐“标准化人才”，却招来一些点缀企业门面的“装修品”。
在人才选聘上，很多中小企业存在着“追星”心理，最典型的作法就是招聘知名高校的高学历人才，希望借助于“名人效应”来扩大企业的知名度。但事实并不尽人意，这些满腹经纶的高材生在中国绝大多数中小企业里都表现得水土不服。诚如马云所说，许多人学MBA之后就“变傻了”，MBA谈起战略来是“热血沸腾”，但做事时却“不知道从哪儿做起”。
人才并无绝对的优劣之分，在成熟企业内，深谙规范化运作之道的“高素质人才”无疑是如鱼得水的，但对于管理不拘章法的中小企业而言，那些习惯于“标准化操作”的人才是会处处碰壁的，最终的结局要么是另谋高就，要么是沦为装点企业门面的务虚主义者。
其二，从管理模式来看，渴望从松散化管理一步过渡到精准化管理，搞得员工一头雾水。
与成熟的大企业相比，中小企业的管理是比较粗狂的，但这种看起来没有任何门道的管理方式恰恰是适应中小企业的实际情况的。而随着创业英雄自身文化程度的提升，加上管理培训的熏陶和鼓动，越来越多的中小企业希望能够导入严格的岗位管理法，想借助于详尽的岗位说明书来规范员工的工作行为。但事与愿违，岗位管理不仅没有产生提升管理效率、降低管理成本的神奇功效，相反却成了束缚员工创造力的桎梏。
精准得近乎苛刻的岗位管理是大机器工业时代的产物，是生产“标准化产品”的护身符。但对于中小企业而言，其业务模式尚不成熟，“标准化产品”更是无从谈起，所以岗位管理法就失去了生根发芽的土壤。
其三，从激励手段来看，追逐浮华的“激励套餐”，却忽视了员工最根本的需求。
随着个性化需求裂变的不断演进，员工的内心世界变得越来越难以琢磨，这让人力资源管理者伤透了神经。为迎合员工的需求，花样不断翻新的激励手段可谓是层出不穷，企业文化熏陶、集体郊游、发放生日礼物等不胜枚举。令人费解的是，面对这些在大企业内都让人心潮澎湃的奖励，很多中小企业的员工却表现得异常平静乃至木然。
稍加分析不难发现，员工选择加盟中小企业，他们看重的肯定不是舒适的工作环境(因为中小企业根本没有能力提供)，当然更不是为了捞取可以炫耀的职务资本(因为即使是当上总经理也是名不见经传)。所以，对于在成熟企业中按部就班工作的白领而言，虚幻的激励是最好的调味剂，但对于愿意投身于中小企业奋战的员工而言，他们更在乎挖掘自身的能力提升空间和获得充满弹性的长期收益。
其四，从考核方式来看，追求规范、全面，却沦落成一场只见考核、不见绩效的“算分运动”。
考核是需要顾及企业管理基础的，也是必须要考虑资金和精力投入的。对于成熟企业而言，系统而精准的考核可以时刻提醒员工不断固化自身的工作行为，这对企业保证产品质量、提高管理效率而言大有裨益。另外，完备的信息系统也使得考核成本大大降低。但对于中小企业而言，单纯建立一套全员考核体系(哪怕是不健全的)就可称得上是一项声势浩大的运动，而且极有可能会打乱企业的正常运作。如果这套庞大体系在企业内每个月都运转一遍，其所占用的'时间和精力可想而知。
无数的案例告诉我们，那些时尚的考核工具在中小企业的结局多半是“不考还好、一考就死”。面对鸡肋，大多数中小企业只能听其流于形式，只统计考核得分，但不采纳考核结果。因为每个人都清楚地知道，分数中的分水实在是太多。
中小企业人才管理的破解之道实践一次又一次证明，要解决中小企业的人力资源管理难题，靠理论批判和工具移植是无济于事的，必须从管理模式、绩效模式、激励模式、授权体系等方面寻求创新与突破。
首先，摈弃固化式的岗位制管理，推行灵活的项目化管理。
对于业务模式尚不清晰、管理基础比较薄弱的中小企业而言，当务之急不是为每位员工安插一个动听的头衔，更不是花费高昂的人力物力财力来雕琢“看上去很美”的岗位说明书，而应该摒弃部门管理法和岗位管理法，倡导一切工作皆项目的思想，不遗余力地推行项目化管理。原因在于，“形体小、资源少”是中小企业在短时期内不可更改的现实，这使得中小企业必须做到人尽其才、物尽其用，故而不能将有限的资源固化在某个部门或某个岗位上，而应当将全部可调配的资源放置于灵活的业务流程之中。
推行项目化管理，重点是做好项目经理选拔、项目管理与监控、项目考核与奖惩、项目管理经验总结等几项工作。另外，值得一提的是，项目成员之间没有严格的上下级之分，更多的是一种分工合作的关系，而不像岗位管理中那种严格的领导与被领导的关系。
其次，摈弃声势浩大的考核运动，推行激励型绩效。
对于中小企业而言，完备的绩效考核制度既是一种贵得用不起的“奢侈品”，也是一副重得令人窒息的枷锁。工作内容的多变性以及近乎原始的办公手段使得考核数据的搜集非常困难，鉴于这种薄弱的管理现状，适合于中小企业的考核模式一定是既简单又直接的。所谓简单，系指考核流程、考核数据采集、考核过程管理应力求简洁，不能影响员工的正常工作;所谓直接，系指考核指标及实现值应该能够被考核对象所明确感知和影响。这种考核模式称之为激励型绩效管理。
推行激励型绩效管理，不可或缺的工作包括关键指标抽取(主要用于反映企业绩效的成长性)、数据记录与核实(主要是关键节点和最终结果)、绩效兑现(主要是人力的沉淀方式)等等。与传统的管控型考核不同，激励型绩效管理更关注员工的能力提升空间，对员工的工作行为不做一刀切式的要求。
再次，摈弃“现实型”激励方式，推行“成长型”激励方式。
对于尚在生死线上挣扎的中小企业来说，既没有深厚的文化底蕴可供挖掘，也没有雄厚的实力提供高官厚禄，唯一可以炫耀的就是弹性十足的“成长空间”。基于此，中小企业要搞好人才，必须在“成长空间”上做文章。在设计激励方式时，应倾向于长期激励而非短期激励，因为靠短期激励的话，无论中小企业怎么做都无法与财大气粗的大企业相抗衡。
谈及具体的长期激励方式，“价差式”的激励工具值得推荐，因为这种激励方式不仅可以充分体现长期激励的价值，也会极大地激发员工的工作热情。因为，中小企业集聚的是一批为梦想而战的人，在工作热度决定钞票厚度的激励制度下，面对企业成长过程中的各种难题，员工一定会迎难而上。微软在创业过程中就是抓住了这一点，将股票期权这种价差式激励工具的激励作用发挥得淋漓尽致。
最后，规范授权体系和决策程序，降低内部交易成本。
要在大企业的夹缝中求得生存，中小企业必须能够以更快的速度、更低的价格将合格(但不一定优秀)的产品推向市场，但形体小与反应灵敏、管理成本低之间似乎并不存在必然的对应关系。调查显示，绝大多数中小企业都存在着权力界限不清晰、决策程序不规范等顽疾，责任争执、上下级之间的猜忌等事件耗费了大量的时间和精力，天天为了鸡毛蒜皮的琐事开展专题讨论。这不仅延缓了中小企业推出产品的速度，而且大大抬高了内部交易成本。
降低内部交易成本，成熟企业可以依靠标准化的流水线作业，但对于尚处在摸索“标准”的中小企业而言，唯一可行的作法是规范授权体系，界定常规事项与例外事项，提高员工在处理常规事项中的自主性和创造性，减少人与人之间重复沟通的时间和频率。
结语：
概而言之，破解中小企业人才管理迷局，不仅要洞察人力资源管理的新动向，而且更为重要的是，必须深入剖析中小企业的本质特征，不能生搬硬套成熟企业的“时尚”管理模式。
关于“中小型企业人力资源管理案例”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！
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